Τι να κάνετε και τι Όχι πριν ξεκινήσετε μια νέα επιχείρηση

Σε ένα πρόσφατο άρθρο του, το περιοδικό entrepreneur μας εξηγεί τι να κάνει κάποιος και τι να ΜΗΝ κάνει πριν αποφασίσει να ξεκινήσει την δική του μικρή επιχείρηση. Όπως αναφέρει το άρθρο, τις συμβουλές μας τις δίνει ο κος George Solomon, Διευθυντής στο Κέντρο Επιχειρηματικής Αριστείας στο George Washington University.

Τι να κάνετε:

• Κάντε το homework και την έρευνα σας.
• Πριν ξεκινήσετε θα πρέπει να είσαστε σίγουροι που “μπλέκετε” όσον αφορά τις χρηματικές σας υποχρεώσεις.
• Σκεφτείτε την αγορά ενός franchising.
• Διαλέξτε έναν κλάδο, προϊόν ή υπηρεσία για τα οποία γνωρίζετε κάτι.
• Ξεκινήστε την επιχείρηση σας και γίνετε οι καλλίτεροι σε αυτό που κάνετε!
• Αναπτύξετε σχέσεις με μια τράπεζα.

*τα παρακάτω είναι δικά μου tips:

• Κάντε την έρευνα σας, για την αγορά που θα κινηθείτε (δημογραφικά χαρακτηριστικά, μέγεθος αγοράς, κλπ.) και για τους ανταγωνιστές σας (αριθμός ανταγωνιστών, μερίδια αγοράς, κλπ.).
• Συνεχίστε την έρευνα: επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου στην περιοχή που σας ενδιαφέρει πως τα πηγαίνουνε; Υπάρχουν κάποιοι που κλείσανε; Τι δεν πήγε καλά;
• Εάν αυτό που ξεκινάτε είναι κάτι καινούργιο, αναρωτηθείτε γιατί δεν το έχει ξεκινήσει κάποιος άλλος μέχρι τώρα; (ίσως απαιτεί πολλά χρήματα, ίσως δεν το σηκώνει η αγορά, κλπ.)
• Και συνεχίστε την έρευνα: είναι αρκετή αυτή η ζήτηση που υπάρχει ώστε να υποστηρίξει τη νέα σας επιχείρηση και να αξίζει τελικά τον κόπο;;
• Κάντε (υποχρεωτικά) ένα business plan.
• Βρείτε έναν καλό λογιστή και δικηγόρο για να συνεργαστείτε.

Τι να ΜΗΝ κάνετε:

• Μην βουτάτε πρώτα με το κεφάλι!
• Μην επενδύετε σε μια δουλειά που σας υπόσχεται άμεση απόσβεση του κεφαλαίου!
• Μην υπερεκτιμήσετε τις δυνατότητες σας, χρηματικά αλλά και σε αυτά που γνωρίζετε για την δουλειά.
• Μην μπαίνετε σε μια δουλειά που δεν γνωρίζετε τίποτε γι’ αυτήν, γιατί αλλιώς θα περάσετε τον χρόνο σας προσπαθώντας να την μάθετε!
• Μην ξεκινάτε μια δουλειά όταν είσαστε σε κατάσταση “πανικού”.
• Μην ξεκινάτε μια δουλειά για να βγάλετε λεφτά!
• Μην ξεκινάτε μια δουλειά όπου η στρατηγική είναι να προσφέρετε χαμηλές τιμές πουλώντας μεγάλες ποσότητες, γιατί δεν θα μπορέσετε να ανταγωνιστείτε. Ο τζίρος δεν σημαίνει κέρδη!

*και μερικά δικά μου tips:

• Μην ξεκινήσετε πουλώντας τα χαρακτηριστικά του προϊόντος σας – πουλήστε τα οφέλη και τα πλεονεκτήματα του.
• Μην ξεκινάτε με πολύ χαμηλές τιμές για να μπείτε στην αγορά! Μετά θα είναι πολύ δύσκολο να ζητήσετε περισσότερα χρήματα για τις ίδιες υπηρεσίες!
• Μην σας φοβίζει ο ανταγωνισμός. Εσείς έχετε πάθος, όρεξη (και στρατηγική) για να κάνετε την επιχείρηση σας να ξεχωρίσει.
• Μην σας αποθαρρύνει η οικονομική κρίση (θα πρέπει όμως να την λάβετε σοβαρά υπόψη στον σχεδιασμό του πλάνου σας). Οι άνθρωποι πάντα θα θέλουν να αγοράσουν ρούχα, τρόφιμα, έπιπλα, να πάνε τα παιδιά τους φροντιστήριο, να αγοράσουν σπίτι και αυτοκίνητο!

Διαβάστε το πλήρες κείμενου του άρθρου εδώ.

Photo Credit: iStock_000003508418

Προβληματισμός για την Τουριστική Κρίση

Guest post από τον κο Τσιάβο Ιωάννη *

Ανεξάρτητα από τις διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς την ένταση, τη διάρκεια και τις μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις της, είναι βέβαιο ότι βρισκόμαστε αντιμέτωποι με μια τεράστια και πολύπλευρη οικονομική και όχι μόνο κρίση σε παγκόσμιο και κατ επέκταση εθνικό επίπεδο.

Πληθώρα λανθασμένων οικονομικών χειρισμών, απληστία των golden boys, τεράστια δύναμη των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων και των κεφαλαίων, και η αδυναμία για ουσιαστικό έλεγχο από την πλευρά των κυβερνώντων Είχε σαν αποτέλεσμα την είσοδο της παγκόσμιας οικονομίας σε μια μεγάλη περιπέτεια. Παρακολουθώντας δε τον νομπελίστα οικονομολόγο στην πρόσφατη ομιλία του στην Ελλάδα Πολ Κρούγκμαν οφείλω να ομολογήσω ότι η εισήγηση του δημιούργησε ακόμα μεγαλύτερη ανησυχία.

Πολύ πριν ακόμα ξεσπάσει η παγκόσμια οικονομική κρίση, ο ελληνικός τουρισμός είχε ήδη έντονα σημεία παθογένειας με σοβαρά διαρθρωτικά προβλήματα που σταδιακά τον οδηγούσαν σε απώλεια του ανταγωνιστικού του πλεονεκτήματος από άποψη σχέσης αξίας-τιμής (value for money), συγκριτικά με τους νέους ανταγωνιστές στην περιοχή της Ανατολικής Μεσογείου που, για το ίδιο μαζικό παραθεριστικό (και, κατά συνέπεια, εποχικό) τουριστικό προϊόν, έχουν πολύ χαμηλότερο κόστος παραγωγής και πολύ χαμηλότερη τιμή..
Σε όρους ανταγωνιστικότητας το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ κατατάσσει την Ελλάδα 22η ανάμεσα σε 130 χώρες με βάση το σχετικό ετήσιο δείκτη (The Travel & Tourism Competitiveness Index).

Εδώ πρέπει να σημειώσω ότι χρειάζεται ψυχραιμία και όχι επιφανειακές προσεγγίσεις για μια χώρα που είναι ώριμη τουριστικά και ο τουρισμός συνεισφέρει άμεσα η Έμεσα άνω του 18%του ΑΕΠ περισσότερο από το 16%της απασχόλησης και καλύπτει το 25%του ελλείμματος του ισοζυγίου πληρωμών..

Τα πολύ σημαντικά προβλήματα που έχουμε να επιλύσουμε είναι λίγο έως πολύ γνωστά σε όλους. Υπάρχει μεγάλη αύξηση των τιμών, μας λείπουν πολύ σημαντικές υποδομές, οι υπηρεσίες που προσφέρουμε δεν είναι οι απόλυτα ενδεδειγμένες, έχουμε πολύ μεγάλο πρόβλημα στη μεταφορά των επισκεπτών αφού πρέπει να γίνει από τον αέρα ή την θάλασσα που είναι πολύ ακριβά μέσα. Επιπλέον δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για την ανάπτυξη του Τουρισμού, δεν γνωρίζουμε πως πρέπει να κινηθούμε και τι πραγματικά θέλουμε από τον Τουρισμό, δεν ξέρουμε πώς να αντιδράσουμε στις αλλαγές που συντελούνται γύρω μας και έχουμε μια μοιρολατρική αντιμετώπιση απέναντι στους Τουριστικούς πράκτορες.

Πως αντιδρούμε λοιπόν στη μελλοντική ύφεση; Ο τρόπος με τον οποίο επιλέγει κανείς να ασχοληθεί με τα διάφορα ζητήματα είναι πολύ διαφορετικός και μοναδικός. Ωστόσο, υπάρχουν μερικές βασικές συμβουλές που θα μπορούσαν να βοηθήσουν όλους μας ,και να πραγματοποιήσουμε μια πιο επιστημονική προσέγγιση σε θέματα τουριστικού σχεδιασμού και ανάπτυξης.

Εδώ θα πρέπει να επιμείνω όπως και στην προηγούμενη παρέμβαση μου ότι Παρόλο τα προβλήματα που φαίνονται να δημιουργούνται είναι μια ευκαιρία να προσεγγίσουμε τον τουριστική ανάπτυξη με περισσότερο επιστημονικό τρόπο και σε ένα βάθος χρόνου απαλλαγμένοι από το άγχος της εφήμερης και πρόσκαιρης επιτυχίας που με την πρώτη δυσκολία καταρρέει.

Σε πρώτη προτεραιότητα (αν μπορεί αυτό να ειπωθεί για την τουριστική ανάπτυξη σε επίπεδο περιφέρειας αλλά και νομού ) τοποθετώ τρεις βασικές λειτουργίες:

ΕΡΕΥΝΑ-ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ - Το πιο σημαντικό μέρος του σχεδιασμού είναι η έρευνα. Έχω δει πολλούς ανθρώπους και εταιρείες να κάνουν καταστροφικά λάθη με βάση υποθέσεις και όχι η ορθή εφαρμογή τεχνικών έρευνας και ανάλυσης, όταν σχεδιάζουν κάτι. Για τον συγκεκριμένο λόγο είχα προτείνει την ίδρυση και λειτουργία του DMO ενός οργανισμού που θα ήταν σε θέση να έχει μια πιο επιστημονική προσέγγιση της τουριστικού σχεδιασμού και ανάπτυξης.

Η σωστή και ρεαλιστική απόδοση βασικών δεικτών όπως ο αριθμός και το προφίλ των τουριστών που επισκέπτονται την περιφέρεια, δημογραφικά, οικονομικά, μορφωτικά, κλπ θα έδινε σημαντικά εργαλεία τόσο στον ιδιωτικό αλλά και τον δήμιο τομέα για περαιτέρω αξιοποίηση τους.

Είναι πρόσφατη και μεγάλη επιτυχία η παρουσίαση των δράσεων του οργανισμού του δήμου Αθηναίων ΕΤΟΑΑ που κατανοώντας την σπουδαιότητα της επιστημονικής υποστήριξης του τουρισμού ξεκίνησε μια συνεργασία με το πανεπιστήμιο του Αιγαίου και το τμήμα τουρισμού.

ΕΠΑΝΑΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ – νέα στρατηγική επανατοποθέτησης στην αγορά τόσο σε εθνικό επίπεδο όσο και διεθνές της περιφέρειας και κάθε νομού ξεχωριστά. Η επιστημονική γνώση Μάρκετινγκ μετουσιωμένη σε κατευθυντήριες γραμμές (guidelines) μπορεί να διακρίνει τις καλές πρακτικές που αξιοποιούν με κατάλληλο τρόπο τις ευκαιρίες που διαφαίνονται στον κλάδο παρά την δυσμενή συγκυρία.

Καθώς είμαστε μια βιομηχανία παροχής υπηρεσιών, η οποία εξαρτάται από τον καταναλωτή, αυτό που θα πρέπει να προσφέρουμε σήμερα, περισσότερο από ποτέ, είναι "value for money". Πολλοί από εμάς πιστεύουμε ότι γνωρίζουμε το καταναλωτικό μας κοινό και τους τρόπους συμπεριφοράς του. Σε περιόδους αλλαγών όμως θα πρέπει όλοι να ξεχάσουμε αυτό που ξέραμε και να εστιάσουμε σε αυτό που θέλουν οι πελάτες.

Η τουριστική προβολή θα έχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα μέσω της μακροχρόνιας αξιολόγησης που πρέπει να γίνεται και σε επίπεδο περιφέρειας και σε επίπεδο νομαρχιακής αυτοδιοίκησης.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΙΣΧΥΡΟΥ BRAND ΓΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΕ ΝΟΜΟ - Η αλήθεια είναι ότι το branding είναι επηρεασμένο αρκετά από την φιλοσοφία και την πρακτική του μάρκετινγκ και προτείνει πολύ στοχευμένες και ξεκάθαρες στρατηγικές, ενώ απαιτεί την κινητοποίηση και συνεργασία όλων των κυβερνητικών και μη φορέων μιας περιφέρειας και ενός νομού.

Η επανάσταση στις τηλεπικοινωνίες, η είσοδος μας στην εποχή των media (media age) και οι συνθήκες παγκοσμιοποίησης καθιστούν την εφαρμογή της στρατηγικής του branding λιγότερο επίπονη και χρονοβόρα διαδικασία απ΄ ότι στο παρελθόν, χωρίς βέβαια αυτό να αναιρεί το γεγονός ότι πρόκειται για μια εξαιρετικά σύνθετη, χρονοβόρα και κοστοβόρα διαδικασία.

Συμπερασματικά, οι όροι του ανταγωνισμού στο χώρο του τουρισμού έχουν τροποποιηθεί σε σημαντικό βαθμό τα τελευταία χρόνια, κρίνοντας τόσο από την πλευρά της προσφοράς όσο και της ζήτησης. Η χάραξη στρατηγικής με σαφή προσανατολισμό στην αγορά είναι αναγκαία, όχι όμως και ικανή συνθήκη, για να επέλθουν πολλαπλά οφέλη στην τουριστική οικονομία.

Ως επιτομή, ο μακροχρόνιος χαρακτήρας μιας τέτοιας στρατηγικής σε ένα συνδυασμό πόρων (φυσικών, οικονομικών και ανθρώπινων) και η συνεχιζόμενη έρευνα Μάρκετινγκ και η μελέτη των εξελίξεων μπορούν να επιφέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, δίνοντας έμφαση όχι μόνο στις αφίξεις, αλλά και στα έσοδα που τις συνοδεύουν, όχι μόνο στο ύψος των συναλλαγματικών εισπράξεων, αλλά και στη σύνθεση των αντίστοιχων δαπανών στο σύνολο της οικονομίας, όχι μόνο στην εξομάλυνση της εποχικότητας, αλλά και στη θεμελίωση και την επικοινωνία μοναδικών προτάσεων (USP) του ελληνικού τουρισμού ανάλογα με τις εποχές και τα υπο-προϊόντα που μπορεί να προσφέρει.

Σε κάθε περίπτωση, τα επόμενα δύο-τρία χρόνια θα είναι δύσκολα και επώδυνα και για τον ελληνικό τουρισμό. Γι’ αυτό, ας μη μείνουμε με σταυρωμένα τα χέρια, περιμένοντας τον «από μηχανής θεό» που δεν θα έρθει. Ας ενεργοποιηθούμε με ομαδικότητα και συντονισμένες ενέργειες. Κράτος, ιδιωτικός τομέας, Τοπική Αυτοδιοίκηση, εργαζόμενοι, τουριστικοί και πολιτιστικοί φορείς, ολόκληρη η κοινωνία. Έτσι, όχι μονάχα θα μπορέσουμε να ελπίσουμε στην έξοδο από την κρίση, αλλά και για στη μακροπρόθεσμη ποιοτική ανάπτυξη του τουρισμού μας

Κλείνοντας την σύντομη παρέμβαση θέλω να επισημάνω ότι είναι πολύ νωρίς για να ανακοινώνουμε από όποια θέση υπηρετούμε τον τουρισμό ποσοστά για μείωση των κρατήσεων συμμετέχοντας έτσι ενεργά στο παιχνίδι των χονδρεμπόρων του τουρισμού αλλά και δημιουργώντας ένα αρνητικό κλίμα με απρόβλεπτες συνέπειες για όλους μας .
Αν και θα γίνω πολύ κουραστικός θα επαναλάβω δυο πολύ προσφιλής μου φράσεις για τον ανταγωνισμό και την προοπτική να ενεργήσουμε αποτελεσματικά

"H στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο."
Michael Porter

Για το μέλλον του νομού μας και της περιφέρειας έχουμε τρεις επιλογές:

• Α- Να σχεδιάσουμε το μέλλον του τουρισμού με επιστημονική μέθοδο και σύγχρονα εργαλεία marketing
• Β - Να αντιγράψουμε με καθυστέρηση τους ανταγωνιστές μας
• Γ - Να αναρωτιόμαστε τι συνέβη ;

Θέλω να αναφέρω επίσης ότι δεν εξαντλείται το θέμα της κρίσης στον τουρισμό με την μικρή αυτή παρέμβαση θα επανέρθουμε στο μέλλον πιστεύοντας ότι την συγκεκριμένη χρονική περίοδο είναι προτιμότερο να εργαζόμαστε από οποιαδήποτε πόστο βρίσκετε ο καθένας παρά να μιλάμε.

* ΤΣΙΑΒΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ
M Sc ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ
TOURISM MANAGER

Πως θα γίνει μια επιχείρηση επιτυχημένη; Μέρος Α - Ανάλυση Κλάδου

Γράφει ο Τάσος Αραμπατζής *

Καταρχάς, να ξεκινήσουμε με έναν ορισμό για το τι θα εννοούμε σε αυτό το άρθρο ως ‘επιτυχημένη’ επιχείρηση. Ως ‘επιτυχημένη επιχείρηση’ ορίζουμε μια επιχείρηση η οποία έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage) σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, που την οδηγεί σε καλύτερα και διατηρίσημα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα (κατά Porter, 1991).

Για παράδειγμα, αν σε έναν κλάδο μια εταιρία έχει υψηλά κέρδη, αλλά υπάρχουν πολλές άλλες εταιρίες με παρόμοια ή καλύτερα αποτελέσματα, τότε δεν σημαίνει ότι είναι επιτυχημένη, αφού υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές που τα καταφέρνουν το ίδιο καλά.

Η επιτυχία της εταιρίας εξαρτάται από δύο πράγματα: τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείτα και την σχετική της θέση μέσα στον κλάδο. Παρακάτω θα μελετήσουμε αυτά τα δύο στοιχεία ξεχωριστά:

Ανάλυση κλάδου:

Για να μελετήσουμε πόσο κερδοφόρος (και ‘attractive’) είναι ο κάθε κλάδος, ο Michael Porter δημιούργησε ένα χρήσιμο framework, το 5 Forces Analysis. Η ελκυστικότητα ενός κλάδου (κατά πόσο μπορούν εταιρίες να είναι κερδοφόρες σε αυτόν), εξαρτάται από την διαπραγματευτική δύναμη (bargaining power) που έχει σχετικά με την διαπραγματευτική δύναμη:

των προμηθευτών:
Όταν υπάρχουν λίγοι προμηθευτές (supply side), και οι εταιρίες ενός κλάδου δεν έχουν δυνατότητα να επιλέξουν από μια μεγάλη γκάμα προμηθειών ή υπηρεσιών, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι αυξημένη. Πράγμα που οδηγεί σε ανώτερη πίεση για αύξηση τιμών των πρώτων υλών, οπότε και σε περιορισμένη σχετική δύναμη των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε έναν κλάδο.

Πχ, αν υπήρχε μόνο μια εταιρία στην Ελλάδα που προμηθεύει τα εργοστάσια παραγωγής επίπλων με ξύλο, τότε οι τιμές των πρώτων υλών θα ήταν ιδιαίτερα υψηλές, ενώ αν υπήρχαν πολλοί προμηθευτές και οι επιπλοποιοί μπορούσαν έυκολα να επιλέξουν, τότε λόγω του ανταγωνισμού μεταξύ των προμηθευτών θα είχαμε χαμηλότερες τιμές πρώτων υλών, άρα και μεγαλύτερη κερδοφορία για τους επιπλοποιούς!

των πελατών:
Εάν οι πελάτες ενός κλάδου είναι πάρα πολλοί και έχουν σχετικά μικρή διαπραγματευτική δύναμη, τότε αυτός ο κλάδος είναι ιδιαίτερα ελκυστικός, αφού μια επιχείρηση δεν εξαρτάται από έναν ή λίγους πελάτες για να είναι βιώσιμη.

Για παράδειγμα, εάν ο μόνος πελάτης μια εταιρίας είναι το Δημόσιο, τότε έχει μειωμένη διαπραγματευτική δύναμη για τα προϊόντα/ υπηρεσίες που θα προσφέρει, τις τιμές κτλ, αφού εξαρτάται αποκλειστικά και μόνο από έναν πελάτη! Ενώ, αν μια εταιρία προσφέρει ένα μοναδικό προϊόν που το επιθυμούν πολλοί πελάτες, πχ Apple iPhone, τότε η εταιρία έχει την δυνατότητα να ελέγχει περισσότερο τις τιμές που χρεώνει και έτσι να βγάζει περισσότερα κέρδη.

Επίσης, εξαρτάται από την ευκολία εισόδου νέων επιχειρήσεων:
Εάν σε έναν κλάδο μπορούν εύκολα να δραστηριοποιηθούν νέες επιχειρήσεις, τότε ο κλάδος είναι λιγότερο ελκυστικός, αφού μπορούν να εισέλθουν και να εξέλθουν εύκολα νέοι ανταγωνιστές και να προσφέρουν παρόμοια προϊόντα/ υπηρεσίες.
Για παράδειγμα, είναι πολύ δύσκολο να δημιουργηθούν νέες αυτοκινητοβιομηχανίες, αφού το κόστος έναρξης ενός εργοστασίου, αλλά και τα κόστη marketing της νεας εταιρίας που θα απαιτούνταν θα ήταν τεράστια!

Τα υποκατάστατα προϊόντα:
Όταν τα προϊόντα που προσφέρει μια επιχείρηση μπορούν εύκολα να υποκατασταθούν από άλλα, τότε έχει μικρότερη σχετική δύναμη, άρα και κερδοφορία.

Για παράδειγμα, υποκατάστατο ενός ακριβού εστιατορίου θεωρείται ένα κατάστημα fast food ακριβώς από δίπλα του! Ή αν κάποιος δεν έχει την δυνατότητα να αγοράσει μια LCD τηλεόραση, μπορεί με λιγότερα χρήματα να αγοράσει μια συμβατική.

Τον ανταγωνισμό μέσα στο κλάδο:
Τέλος, το πόσο ελκυστικός είναι ένας κλάδος εξαρτάται και από τον ανταγωνισμό μέσα στο ίδιο τον κλάδο. Αυτό είναι εύκολα κατανοητό, αφού όσο περισσότερες επιχειρήσεις μέσα σε έναν κλάδο προσφέρουν ίδια προϊόντα/ υπηρεσίες, τόσο «πέφτουν» οι τιμές, ανεβαίνει οι ποιότητα και οι πελάτες γίνονται πιο απαιτητικοί.

Παρακάτω φαίνεται σχηματικά το 5 Forces Analysis:

Στις επόμενες δημοσιεύσεις θα συζητήσουμε για την σχετική στρατηγική μιας εταιρίας μέσα σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, αλλά και επίσης πως μπορεί να πετύχει να προσφέρει καλύτερα προϊόντα/ υπηρεσίες από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της.

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management. Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net. Follow specton @ twitter.

Ease of Doing Business in Greece in 2009

Εκδόθηκε από την Παγκόσμια Τράπεζα (την World Bank), η ετήσια έκθεση για την ευκολία να κάνει κάποιος “business” σε μια Χώρα και φέτος ήταν η έκθεση “Doing Business in 2009”. Η έκθεση αυτή έχει κάποια πολύ ενδιαφέροντα στοιχεία που αφορούν και την χώρα μας!

Δεν έχω καμία διάθεση να ξεκινήσω να κατηγορώ “τις πολιτικές” της Χώρας μας σχετικά με την επιχειρηματικότητα αλλά ούτε και να δείξω ότι τίποτα δεν κάνουμε καλά. Όμως κάποια πράγματα θεωρώ ότι θα πρέπει να τα αναδείξουμε για να μας προβληματίσουν και να προσπαθήσουμε να βρούμε λύσεις.

Στην έκθεση υπάρχει μια λίστα με 10 κατηγορίες και αντίστοιχα 181 χώρες όπου βαθμολογούνται ανάλογα σε κάθε κατηγορία.

Η κύρια κατηγορία έχει τίτλο “Ease of Doing Business”. Η Ελλάδα μας βρίσκεται στην θέση νούμερο 96 (από 106 το 2008)!! Και πριν από εμάς βρίσκονται οι μισές τριτοκοσμικές χώρες. Σας αναφέρω ενδεικτικά μερικές με καλλίτερη θέση για να πάρετε μια ιδέα: Αλβανία (86), Κένυα (82), Πακιστάν (77), Τυνησία (73), Σκόπια (71), Καζακστάν (70), Τζαμάικα (63), Περού (62), Τουρκία (59), και η λίστα συνεχίζει. Στις Πρώτες θέσεις βρίσκονται: Σιγκαπούρη, Νέα Ζηλανδία, ΗΠΑ, Χόνγκ-Κόνγκ, Δανία, και Μεγάλη Βρετανία. Αρκεί απλά να σας αναφέρω ότι μετά από εμάς δεν βρίσκεται καμία άλλη Χώρα της Ευρωζώνης.

Στους υπόλοιπους δείκτες έχουμε την εξής κατάταξη:

• Employing Workers [133]
• Registering Property [101]
• Starting a Business [133] δεν χρειάζεται να αναφέρω ποιες χώρες είναι μετά από εμάς!
• Dealing with Construction Permits [45]
• Getting Credit [109]
• Protecting Investors [150] ..ούδέν σχόλιο!
• Paying Taxes [62]
• Enforcing Contracts [85]
• Trading Across Borders [72]
• Closing a Business [41] εδώ έχουμε την καλλίτερη βαθμολογία!

Οι δείκτες αυτοί έχουν κάποια κριτήρια με τα οποία προκύπτουν. Μπορείτε εδώ να κατεβάσετε (right click) το πλήρες κείμενο της έκθεσης και να δείτε αναλυτικά πως προκύπτει η παραπάνω κατάταξη αλλά και πολλά άλλα ενδιαφέροντα στοιχεία που περιέχει η συγκεκριμένη έκθεση.

Και το ερώτημα που προκύπτει είναι το εξής: Τι νομίζεται ότι κοιτάζει ο ξένος επενδυτής, Αμερικάνος, Γιαπωνέζος, Άγγλος, Γάλος, Γερμανός, κλπ. πριν πάει να επενδύσει τα χρήματά του σε μια Χώρα (είτε με επιχειρηματικές κινήσεις, είτε στο Χρηματιστήριο);;

Εκθέσεις σαν και αυτή παραπάνω κοιτάζει! Και το επαναλαμβάνω, πρόθεση μου δεν είναι να “γκρινιάξω” και να ξεκινήσω να κατηγορώ την μια Κυβέρνηση μετά την άλλη για την τεράστια αδυναμία που έχουν παρουσιάσει όλα αυτά τα χρόνια!

Θεωρώ όμως υποχρέωση μας να αναδείξουμε τα λάθη και τις αδυναμίες μας, να τα μελετήσουμε και να προσπαθήσουμε να τα βελτιώσουμε! Είναι κρίμα να δείχνουμε την εικόνα αυτή στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον! Ποιος θα μας πάρει στα σοβαρά;;

Κατεβάστε ολόκληρη την Έκθεση "Doing Business in 2009" εδώ [PDF 4.8MB]